Как управлять сотрудниками, которые работают дома?

О том, как построить работу сотрудников «дистанционно», рассказывает директор производственного департамента компании ОТР Евгений Переверзев.  Кстати, его ответы были подготовлены еще до нашествия коронавируса, поэтому они сохраняют свою актуальность не только в ограниченный период изоляции, но и в перспективе, то есть в «мирное время».  

Как вы контролируете дисциплину удаленных сотрудников?

Данный процесс налажен следующим образом: сотрудник берет определенные задачи в работу, которые фиксируются в системе учета. В этой системе, мы видим кто конкретно и в какое время, чем занимался. Если сотрудник взял задачу в работу и ничего не сделал, это отражается на его показателях. Мы сразу увидим, что есть нестыковки. «Поедет» срок исполнения, либо трудоемкость будет зафиксирована выше плановой по задаче. Благодаря этой простой схеме, всегда можно проверить, чем сотрудник занимался, чем должен был заниматься, что имеем по факту и сколько времени на это потрачено. В определенной степени такая схема дисциплинирует. Есть система нотификаторов, которая проверяет наличие задач в работе в заданные моменты времени. Руководитель может зайти в учетную систему, посмотреть, чем конкретный работник занимается, а ему высвечивается задача, плановая трудоемкость, по какой она доработке или по ошибке. Если есть вопросы, можно посредством Skype поинтересоваться у самого сотрудника, чем тот занимается.

Какую систему используете в компании ОТР для постановки задач и отслеживания работ?

Постановка задач и отслеживание работ выполняется в JIRA, но не только. В JIRA ведется учет требований, доработок, ошибок, отсутствий, внеплановых задач и много другого. Это ключевая учетная система в производстве. Ко всему прочему, есть система отчетности, которая позволяет увидеть полную картину, сколько сотрудник отработал за месяц, так как он может работать на нескольких проектах. Такое тоже практикуем.

В JIRA фиксируется время работы и фактические трудозатраты, которые всегда можно посмотреть в системе отчетности в разных разрезах. Показатели из системы учета раз в сутки загружаются в КУБ – многомерное хранилище, которое позволяет быстро построить статистические данные в различных разрезах. Например, по шкале времени. Есть возможность посмотреть, чем конкретный сотрудник занимался год назад, какие задачи выполнял. Это необходимо для общего понимания, сколько мы потратили на проект ресурсов, в разрезах, например, технологов, бизнес-аналитиков, разработчиков. Понять, на что они тратили время, как оно было распределено между ошибками и доработками.

Что основное в работе с удаленными сотрудниками?

В этом вопросе важно знать, чем они занимаются и занимаются ли они нашими задачами, а так же, как их проверить. 

Когда мы ставим задачу в JIRA, мы, по сути, заключаем с сотрудником некое соглашение. Он соглашается, с тем, что выполнит указанную в задаче работу в заданный срок. Мы это проговариваем еще на этапе приема на работу. Соответственно, у сотрудника возникает обязательство. Если он его не исполняет, у нас всегда есть некий инструмент при диалоге. То есть, нам не придется объяснять что-то «на пальцах», искать подтверждения в почте, в системе есть нужные факты. Если была нестыковка —  есть возможность объяснить, почему так происходит. Соответственно, при возникновении проблемной ситуации можно применить определенные меры, в том числе, если человек по какой-то причине не справляется. 

Есть ли отличия в работе с удаленными сотрудниками и сотрудниками офиса?

Безусловно.  Основная сложность при найме — отсутствие личного контакта. Удаленным сотрудникам не посмотришь в глаза. Не считая, конечно, сеанса видеосвязи в Skype. Поэтому с удаленными сотрудниками есть некая потеря в качестве коммуникаций. Но есть и свои плюсы, с учетом реалий рынка. В Москве специалисты стоят дороже. В данном случае, хорошим подспорьем являются современные средства коммуникаций. Тот же Skype, благодаря которому пусть и на экране, но можно видеть человека, его реакцию на сложившуюся ситуацию. К сожалению, всех нюансов так не выявишь. Конечно, осечки бывают. Особенно, если нанимаются люди не очень ответственные. Такие могут и на работу не выйти. Но это издержки, на которые приходится идти.

Насколько часто созваниваетесь? Есть с кем-то разница в часовых поясах?

В Москве у нас около 30% штата. Остальные 70% сотрудников находятся в регионах.  Частота звонков зависит от специфики работы. Есть задачи, которые можно поставить и не общаться три дня. А есть те, которые каждый час необходимо контролировать, где нужен срочный результат. Всегда по-разному.

Что касается часовых поясов, зависит от того, есть ли у нас задачи, выполнение которых может занять, как минимум, хотя бы день. Бывают ситуации, когда мы очень ограничены во времени. В таком случае, стараемся организовать работу так, чтобы успеть поставить сотруднику задачу и объяснить ее. В ходе исполнения работ, исполнителю может потребоваться консультация остальных членов команды. Поэтому если задача требует коммуникаций между специалистами, стараемся задействовать сотрудников, где разница во времени не превышает+/-3 часа.

Какие коммуникации используете еще? Приезжают ли сотрудники в Москву?

Есть групповые WhatsApp чаты, но на рабочих местах больше используем все-таки Skype. WhatsApp чаты более характерны в использовании у руководителей, которые постоянно на ногах, но при этом всегда на связи.

Для оперативного решения сложных ситуаций сотрудники собираются в офисе, чаще всего в Москве, но бывает и в каком-нибудь филиале. Сейчас, к примеру команда, работающая над одним значимым проектом, была собрана в Чебоксарском филиале.

Как проходит организация рабочего места?

По-разному. У одних сотрудников есть свои ноутбуки, другим приходится высылать нашу технику. Основные базовые программы уже настроены. Все специфическое, что необходимо в ходе исполнения должностных обязанностей, зачастую, удаленные сотрудники устанавливают самостоятельно, потому что специалисты должны разбираться, как настроить ту или иную программу. Но в некоторых случаях полезно и установить, чтобы не удаленные сотрудники не тратили на это свое время.

Что можете порекомендовать руководителям, которые только рассматривают возможность взять в штат удаленных сотрудников?

Опыт привлечения сотрудников, работающих постоянно вне офиса, освоили не так давно, года 3-4 назад. Здесь тоже есть своя специфика. Например, удаленные сотрудники никогда не почувствуют в полной мере «плечо товарища». Могут случаться эмоциональные срывы, потому что люди могут не до конца понимать ситуацию, особенно если персонал привлекается не из ИТ-отрасли.  Были случаи, когда люди увольнялись из-за эмоций. Таким сотрудникам надо уделять достаточно много внимания, общаться с ними максимально часто. 

У удаленных специалистов, которых мы берем с рынка, есть план вхождения, там задачи расписаны четко по дням. Но, несмотря на это, у них все равно возникают вопросы по ходу работы, не все же сразу все знают и понимают. И сама программа обучения не настолько совершенна, чтобы содержать в себе ответы на все вопросы. Что-то додумывать приходится, где-то нужно обладать определенным опытом. Это все необходимо перекрывать налаживанием коммуникаций. На проекте может возникнуть критическая ситуация, причем именно в тот момент, когда куратор занят и не может подсказать. Это вызывает у человека диссонанс. Он старается выполнить задачу, у него что-то не получается, а оперативно посоветоваться не с кем. Поэтому удаленно работающим людям необходимо давать несколько точек контакта, чтобы если один курирующий сотрудник ушел в отпуск, а у другого, к примеру, телефон выключен, был еще кто-то в резерве. Специалист должен в любом случае найти контакт, найти возможность с кем-то коммуницировать — для понимания дальнейших действий. Это очень важно для сохранения персонала. Если на специалиста, работающего удалено идет давление, инициированное головным офисом или куратором, человек вместо того, чтобы собраться и сконцентрироваться на решении проблем может окончательно растеряться. Как следствие он теряет веру в себя и может принять решение об увольнении. Несмотря на то, что изначально вопрос об этом не стоял. Поэтому важно, чтобы с каждым сотрудником, работающим вне офиса, была возможность живого общения.